7月初的上午，邝瑞(化名)坐在自己的酒店里，拿着OYO酒店运营经理给打印的账单对账，口中念念有词。签了OYO的2.0方案后，他这个月入住率拉升到9成，实际营收超过保底金额63%。

300公里开外的广州，利康宾馆老板张海(化名)也在跟运营经理一起算账。6月，利康的营收超过保底金额20%。

一个月前，OYO宣布2.0模式在全国铺开，为加盟酒店提供收益保底，与此对应，OYO更加深度参与酒店的日常运营。根据官方披露的最新数据，目前2.0签约酒店达1500家，总计5万多房间，签约酒店平均入住率提升至80%，入住率绝对值平均提升50%。

炎炎夏日，酒店业进入传统旺季，一场“拯救”中小酒店入住率和营收的大作战，正在线下全面打响。

酒店业冰火二重天，打破游戏规则后的OYO路在何方?

中国酒店业是行业“贫富分化”重灾区。

国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

以占行业23%的房间体量，吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

营收差距巨大的背后，是入住率的冰火两重天。

经历近10年的跑马圈地，中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头，它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下，大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。华住董事长季琦称，55%入住率是酒店的盈利边缘，低于这一水平的酒店，做得再好也很难赚钱。

运营粗放、管理不善、硬件设施老化一直是单体酒店三大痛点，当具备资本、管理和品牌优势的连锁集团杀入经济型酒店市场，这本来就是一场不对等的战争。唯一的变数是，近年市场优势资源向巨头集中的速度在加快，单体酒店弊病的负面效应被进一步放大，生存空间比预期中萎缩得更快。

这是一个被忽略的巨大下沉市场。按单体酒店占行业整体77%的房间体量计算，如果赋予它们与连锁集团同等的营收能力，这将是一个年产值不低于10000亿的巨大市场。

直到2017年底，印度独角兽OYO酒店的半路杀出，改变了单体酒店乃至中国整个酒店市场的游戏规则。

OYO实行的零加盟费和极低佣金政策，如同剪刀锋利的两刃迅速破开单体市场那层窗户纸。今年6月，OYO宣布覆盖全国300多个城市的过万家酒店，合计50多万房间，累计投入超过5亿元，几乎每小时就新增一家酒店，每秒为业主带来一个新增间夜量

但高速扩张也带来了问题。

一方面，OYO的轻加盟模式并没有硬性要求酒店必须向品牌让渡运营权，品牌驻店人员更多扮演顾问角色，在控价、改造等重大问题上话语权有限，部分酒店甚至仍然坚持用手工记账，数字化程度极低，遑论从根本上改善经营;

另一方面，为追求覆盖速度，OYO对大部分酒店的改造仅限于一些门头工程，但对一些开业时间较长的酒店而言，它们更需要的是对内部硬件设施的全面检修翻新，而绝大部分单体酒店都不具备足够资源独自完成这项工作。

在覆盖酒店过万家之际，此刻的OYO急需更强力、更高效的手段去让旗下的巨大资产运转起来，将账面上的酒店数房间数真正转化成可观的规模和品牌效应。就像一个满载的水库，等待扳下泄洪开关的一刹那。2.0模式，被OYO认为正是那个开关。

2.0的商业逻辑：解答关于营收的数学问题

2.0模式的设计，直击1.0时期的痛点。作为2.0模式的核心，营收保底的目的在于交换酒店的运营权，包括采用OYO自有的PMS(酒店管理系统)作为酒店唯一的管理后台、OYO取得酒店的全渠道控价权、超过保底的收益部分OYO与业主共享等一系列革新。由此，OYO的技术、管理和渠道能力得到最大限度释放，与业主关系也更加密切。

15年前，邝瑞在东莞中兴大道旁的豪都宾馆正式开张，由于赶上东莞建厂高潮，大量外来务工人口涌入宾馆周边的工业园区，生意一直红火。但随着珠三角工业逐步外移，当地长期靠山吃山的酒店业也开始了漫长的衰退，这两年，豪都宾馆的平均入住率跌破50%，大部分时间都在盈亏线上下挣扎。

去年底，邝瑞在朋友推荐下加盟OYO，入住率开始逐步改善，但更显著的改变发生2.0模式之后。

当市场经理把2.0合同交到面前，邝瑞并没有太多犹豫就选择签约。除了因为1.0时期打下了信心基础，保底金额的制定也让他感到满意。在向邝瑞要到豪都的历史收益证明前，OYO已经根据豪都在OTA上的定价、房间数，综合周边市场竞争环境、人流、季节波动等要素(OYO内部俗称“街道包”)，计算出酒店大致的收益范围。

“看到他们给的数，我就觉得有戏，因为跟我真实情况相差很少。这说明他们在经营方面还有能力的，他们了解这个市场，我可以把酒店放心交给他们去做。”

但尽管如此，2.0模式下OYO接过酒店的定价权，还是让邝瑞有过担忧。刚加盟OYO的时候，运营人员曾提议根据市场情况动态调价，但邝瑞坚持定价不变。“开了十几年店，价格只变过一次，5年前从80多变成100多。”邝瑞担心频繁变动价格，会让顾客产生“比价”的想法，“如果你今天定价比昨天高，他们就不来了。”

尤其是，OYO的前期控价比原价低不少，这样虽然短时间内能拉升入住率，但算起总账来，邝瑞认为每天的营收还不一定有以前高。

然而，在运营人员的解释下，他很快就发现OYO控价策略的逻辑所在。

一般情况下，酒店营收为酒店房间数(SRN)和每个房间的收入(RevPAR)的乘积，SRN通常为固定数值，提升酒店营收，关键在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房间均价(ADR)和出租率(OCC)的乘积，因此提升酒店营收的问题，某种程度上可以简化成ADR和OCC乘积最大的数学问题。

从字面意思就看得出，ADR和OCC是因对方变动而变动且互为反比的一对数值，OYO的控价策略核心之一，就是通过不断地调整ADR，引起OCC的变动，最终在多天的比较中将RevPAR的最大值确认下来，同时也就确认了对应的使得营收最大化的ADR和OCC。

“比如第一天(均价)定78块，入住爆满，RevPAR是78;第二天定88块，入住率降到95%，RevPAR是83.6;第三天98块，入住率85%，RevPAR是83.3，比前一天跌了，价格可能就要往下调一下了。”在豪都的OYO驻店运营人员肖亮描述下，OYO的控价策略简单地说就是对RevPAR函数最大值的不断靠近。

当然，市场环境瞬息万变，为了提高对市场变化的敏感度，OYO实际的控价算法要加入更多的变量，计算比理想中要复杂数百倍。例如，在早上定好基础起步价后，系统全天还会根据不同房型、时段和入住率阶梯定价;根据节假日、天气等特殊情况，系统也会自动调整起步价。在实际运营中，更多时候是多种定价策略综合运用，但目标仍然在于收益最大化。

正如开头所述，签约2.0后第一个月，豪都宾馆的入住率提升到9成以上，实际营收超过保底金额6成。“前提是我还做了一个月甩手掌柜，店里大小事务都不用我管。”现在，邝瑞有了更多时间打理其他物业，一直让他操心的酒店，反而变成最放心的资产。

8年老店首次触网，线上流量带动营收翻番

2.0模式下的营收增长，还离不开OYO为酒店引入的大规模线上流量。

第三方数据机构比达咨询的在线旅游报告显示，2018年，来自OTA的订单在酒店市场的份额已经超过50%，如华住等连锁巨头，来自OTA渠道的订单也占到其整体的20-30%。但在单体酒店市场，还有很多业主不知道OTA为何物，客源仍局限于传统的线下步入客。

开在广州钟村的利康宾馆有8年历史，全店只有不到30个房间，因为接待能力有限，以往都是做线下熟客生意，入住率长年在30-40%之间。

面对长年停滞不前的业绩，老板张海没有太多改善的想法，对OTA等互联网事物认知也不多。利康加盟OYO后，负责对接的聂经理针对酒店缺乏线上流量的情况，投入大量时间为其做OTA渠道的图文优化、评论管理和关键词排名，还定期配合平台做营销活动，手把手教前台引导客人给好评的话术。

结合OYO自有APP和小程序导流，一个月时间，酒店从一开始的线上订单为0，线上线下订单做到五五开。不到半年，利康营收做到翻番，相当于“凭空再造”一个利康。

备受鼓舞的张海顺势签了2.0，刚好碰上携程美团与OYO建立合作，OTA加大流量扶持力度，让OYO的定价策略效果以几何级数放大。签约2.0的第一个月，利康的营收超过保底金额20%，房间几乎天天爆满，经常是凌晨1点，当天的房间就被预订完了。

2.0模式下，像利康宾馆这样充分享受线上流量红利的酒店比比皆是。豪都宾馆1.0时期的线上线下订单占比是三七开，2.0时期做到五五开，粤中粤北一带的2.0酒店的线上订单占比也普遍超过一半。线上增量的开发，直接带来的是整体营收的显著增长

聂经理说，如今OYO有意把线上占比提高，一来有利于将客源数字化，通过丰富的用户画像提升用户运营水平;二来线下人员流动非常频繁，熟客生意不稳定，长远来看，单体酒店一定是要从更大的流量池子分一杯羹的。

除了流量，更多运营细节在体现OYO带来的价值。现在，聂经理在店里从前台话术到物资供应，把控着酒店每一个运营环节。这一点也让张海尤为满意，“聂经理对酒店员工的培训非常认真，我感觉她不只是靠自己一个人在运营这家酒店，她还让我整个酒店的人上上下下水平都提高了，这种改变是账本上看不出的。”

当然，2.0模式当下并不能说完美，如OYO自有的PMS、酒店硬件改造服务等方面尚待完善。但无论如何，2.0模式免加盟费、智能动态调价的玩法已经在单体酒店市场搅起一池春水。日前，OYO宣布将在2019年底实现2.0模式签约10000家酒店，平均入住率达85%的目标，届时，沉寂已久的单体酒店市场将迎来一场巨大风暴。